Il contesto non è lo sfondo. È il progetto.

Come l’esperimento Moltbook rivela qualcosa di preciso: ciò che accade in un sistema dipende in larga parte da come è strutturato il contesto, non da chi ci lavora.

Vale per le piattaforme digitali. Vale per le organizzazioni. Vale per il tuo studio.

Se buona parte delle difficoltà quotidiane — i colli di bottiglia, la comunicazione che si perde, le urgenze che si ripetono — non dipende dalle persone, ma dall'architettura relazionale che le circonda, allora la domanda cambia radicalmente: non chi cambiare, ma cosa progettare.

Qualche giorno fa mi sono imbattuta nell’articolo del Sole 24 Ore di Marina Capizzi che parlava di Moltbook, una piattaforma social abitata esclusivamente da agenti di intelligenza artificiale, senza esseri umani. Un esperimento radicale, apparentemente lontanissimo dal mio lavoro quotidiano con gli studi di architettura.

Eppure non riuscivo a smettere di pensarci.

Perché Moltbook, come esperimento, rivela qualcosa di fondamentale che vale ben oltre il mondo dell'AI: ciò che accade in un sistema dipende in larga parte da come è strutturato il contesto. Non da chi ci lavora. Non dalle intenzioni dei singoli. Non dal talento individuale. Dal contesto.

COSA CI MOSTRANO Le macchine

In Moltbook, agenti artificiali interagiscono, si organizzano, sviluppano dinamiche. L'elemento decisivo non è quello che gli agenti "sono" — non hanno personalità, motivazioni, storie. Sono le regole, i vincoli e le possibilità di azione che definiscono il loro spazio di interazione a determinare cosa succede.

E una delle cose più interessanti osservate nell'esperimento è l'assenza di polarizzazione, tossicità, escalation emotiva — dinamiche invece comunissime nei social network umani. Perché? Non perché le macchine siano migliori di noi. Ma perché la tossicità non è un destino inevitabile delle interazioni: è un effetto del contesto. Quando il contesto premia l'attacco e la difesa, quei comportamenti diventano razionali. Quando il contesto è strutturato diversamente, emergono dinamiche diverse.

La domanda che rimane, potente e scomoda, è questa: se molte delle proprietà che attribuiamo agli individui emergono in realtà dal contesto, quanto delle difficoltà che viviamo nel nostro studio dipendono davvero dalle persone — e quanto dall'architettura relazionale che abbiamo costruito (o non costruito)?

Architettura relazionale: un concetto che conosci già

Come architett@, lavoriamo ogni giorno con questa consapevolezza. Sappiamo che uno spazio non è neutro. Che il posizionamento di una parete, la luce di una stanza, la sequenza di percorsi influenzano i comportamenti delle persone che li abitano. Che il contesto fisico non è solo sfondo: è un attore attivo.

La stessa logica vale per il contesto organizzativo del tuo studio.

L'architettura relazionale di uno studio è l'insieme di tutto ciò che struttura come le persone interagiscono, comunicano, prendono decisioni, collaborano. Non è un organigramma sulla carta. È la somma concreta di:

• come vengono definiti e comunicati i ruoli e le responsabilità

• come scorre (o non scorre) l'informazione tra titolari, project manager, team

• quali processi guidano le fasi del progetto, e quali vengono invece lasciati all'improvvisazione

• come si gestiscono le priorità, le urgenze, i cambiamenti di rotta

• quali spazi di feedback esistono — e se vengono davvero usati

Quando questa architettura è assente o frammentata, lo studio funziona comunque — ma in modo reattivo, dipendente dalle persone chiave, vulnerabile ai picchi di lavoro e ai momenti di cambiamento. Quando è progettata con cura, diventa la forza silenziosa che permette al talento di emergere e alla collaborazione di funzionare.

Il paradosso degli studi di architettura

C'è un paradosso che incontro spesso nel mio lavoro: studi capaci di progettare spazi complessi, coordinare cantieri su più paesi, gestire team multidisciplinari — che però non hanno mai dedicato la stessa attenzione progettuale alla propria organizzazione interna.

Non per mancanza di intelligenza o capacità. Ma perché nessuno ce lo ha insegnato. E perché quando si è nel mezzo del lavoro, si tende a risolvere i problemi con le persone che si hanno, non con i sistemi che si potrebbero costruire.

Il risultato? Si lavora tantissimo, ci si confronta con problemi che si ripetono, si fatica a delegare davvero, si perde tempo in allineamenti che potrebbero essere prevenuti da processi chiari. E alla fine dell'anno ci si chiede perché, nonostante tutto l'impegno, i margini non rispecchiano lo sforzo.

La risposta non è quasi mai nelle persone. È nel contesto che quelle persone abitano ogni giorno.

Progettare il contesto non significa imbrigliare le persone

Qui sta il malinteso più comune, quello che mi tocca affrontare spesso nei primi incontri con i titolari di studio.

"Non voglio che il mio studio diventi un posto rigido, burocratico. La creatività ha bisogno di libertà."

Comprensibile. E in parte giusto. Ma c'è una differenza fondamentale tra un sistema organizzativo che intrappola e uno che abilita.

Un processo chiaro per la gestione delle fasi di progetto non toglie libertà creativa: libera tempo e energia cognitiva da spendere sulla creatività, invece di disperderli in micro-decisioni operative e gestione delle ambiguità. Un sistema condiviso di archiviazione non è burocrazia: è la condizione perché chiunque nel team possa trovare ciò di cui ha bisogno senza dipendere dalla memoria di qualcun altro. Un organigramma con ruoli definiti non comprime le persone: riduce la politica implicita e i conflitti di territorio che nascono proprio dall'assenza di chiarezza.

La struttura ben progettata non è una gabbia. È l'infrastruttura che rende possibile il volo.

Come direbbe Charles Eames — e mi piace citarlo perché sapeva bene di cosa parlava — il design è un piano per disporre gli elementi nel modo migliore per raggiungere uno scopo preciso. Vale per i prodotti. Vale per gli spazi. Vale per le organizzazioni.

Contesto → Comportamenti → Cultura

C'è una sequenza che amo usare quando lavoro con gli studi, perché rende visibile qualcosa che altrimenti rimane intuitivo.

Il contesto plasma i comportamenti. I comportamenti, nel tempo, diventano cultura.

Se il contesto dello studio premia chi risolve tutto da solo, chi non chiede aiuto, chi lavora fino a tardi senza mai dire di no — quei comportamenti diventano il modello. E il modello diventa cultura. E la cultura, una volta sedimentata, è molto difficile da cambiare.

Ma vale anche il contrario. Se il contesto facilita la comunicazione proattiva, rende visibili le dipendenze tra i task, chiarisce le priorità prima che diventino urgenze — quei comportamenti diventano normalità. E quella normalità diventa la cultura di uno studio che funziona, che trattiene i talenti, che scala senza implodere.

Non si tratta di voler cambiare le persone. Si tratta di progettare il contesto in cui le persone danno il meglio di sé.

Da dove si parte

La domanda pratica, quella che conta davvero, è: da dove si comincia?

Non da una rivoluzione. Non da un cambiamento totale che nessuno nel team capisce o condivide. Si parte da un'osservazione onesta del contesto attuale — le abitudini, gli strumenti, i flussi di lavoro reali (non quelli teorici), i punti di attrito ricorrenti.

È esattamente quello che faccio con lo SMART Survey: prima di progettare qualsiasi soluzione, si capisce come il sistema funziona davvero. Perché le soluzioni importate senza diagnosi non attecchiscono. E i problemi che non vengono nominati continuano a ripresentarsi sotto forme diverse.

Poi si progetta, con lun percorso SMART Design. Non un sistema perfetto dall'inizio, ma un sistema che funziona ora — e che può evolvere con lo studio.

Una domanda con cui lasciarti

Se applicassi al tuo studio la stessa mentalità progettuale che usi per i tuoi progetti — empatia, definizione del problema, ideazione, prototipazione, test, apprendimento — cosa cambieresti per primo?

Non in termini di persone. In termini di contesto.